Como prólogo debemos aclarar: la aproximación correcta es qué hacemos con nosotros ante estos procesos de transformación.

En una organización descentralizada y estructurada como una redarquía, l@s managers (directores, gerentes, coordinadores y otros mandos medios) deberían convertirse en líderes y promotores continuos de la transformación y el nuevo modelo operacional, actuando como guardianes genuinos de los valores y principios compartidos para los equipos. Esto implica, entre otras cosas, liderar desde el ejemplo y el propósito a los equipos y transformarse y actuar como agentes de cambio y auténticos habilitadores de la nueva organización.

Este es un cambio profundo, toda una transformación personal en sí misma que requiere de una gran humildad intelectual, algo muy desafiante sobre todo para quienes hace tiempo están acostumbrados a ser “jefes” y dirigir a personas, inmersos en el modelo jerárquico de “Thinkers & Doers” propuesto por Taylor hace mas de 100 años.

Esta transformación personal implica comenzar a empoderar a los equipos (delegar y descentralizar la toma de decisiones), soltar el “comando & control” y abrazar la autonomía y descentralización.

Cambiar el estilo de liderazgo para convertirse en lideres serviciales que impulsen valores y principios y que fomenten la mentalidad de crecimiento y la auto-organización de los equipos puede ser super desafiante. La clave está en diseñar e impulsar un nuevo sistema organizacional que genere un ecosistema o contexto apropiado, para que la cultura ágil emerja naturalmente, manifestándose en comportamientos como la colaboración, la experimentación, la tolerancia al error, la transparencia y la mejora continua, entre otros.

En eso deberán poner el foco quienes lideran, en cambiar los estímulos del sistema, en compostar continuamente el terreno para que los equipos puedan organizarse alrededor del valor.

Su principal herramienta de pensamiento y emergencia de ideas, cambio y orquestación de equipos es el ciclo continuo en todas sus representaciones: la promoción del punta a punta, la multi-disciplina, la mirada de roles y no puestos o posiciones en la estructura, la evolución continua de los modelos operativos de los equipos para adaptarse y romper los contextos. Un ejemplo de esto es el EcoCiclo que vemos abajo, junto con dinámicas colaborativas de co-creación.

El principal aporte de los actuales líderes de la estructura formal será acompañar a los equipos, potenciarlos, desafiarlos, mostrarles el lugar donde se desea ir (propósito) y darles la suficiente autonomía para que puedan transitar por si mismos el camino hacia ese lugar (cómo llegar), enriqueciendo sus habilidades, capacidades, espacios y poder de resolución e innovación.

El desafío es grande porque toda esta transición Manager»Líder ocurre en el contexto de la transformación organizacional, pero es justamente esa evolución de la estructura organizacional la que le permite a la organización ser más adaptativa y retroalimentar más rápido a esos nuevos líderes en gestación.

Todo se simplifica si lo realizamos con el acompañamiento y el soporte (interno y externo) adecuado, en ciclos iterativos cortos, guiados por menos cantidad de reglas y más valores y principios rectores.

Los Managers tradicionales (ejecutivos, directores, coordinadores, etc.) son personas generalmente calificadas, con una gran trayectoria o experiencia, usualmente son portadores de una cierta autoridad que probablemente hayan ganado producto de su maestría o liderazgo. En muchos casos tienen amplio conocimiento y habilidades que les permitirán aportar gran valor a los equipos. Es muy probable que existan en la nueva estructura redárquica gran cantidad de roles o lugares donde podrán hacer la diferencia. Solo deben encontrar su lugar.

Entre las muchas posibilidades y aportes que dichos managers podrían realizar, podemos enumerar:

• Impulsar principios y valores
• Fomentar una cultura abierta y sin miedo en la organización
• Ayudar a elevar el nivel de conciencia de la organización
• Potenciar la mentalidad de crecimiento
• Participar en la definición de la estrategia de transformación
• Habilitar y promover la transformación
• Trabajar activamente en el diseño del nuevo sistema organizacional
• Evaluar e impulsar métricas de evolución (densidad social y organización alrededor del valor)
• Acelerar la toma de decisiones
• Remover impedimentos organizacionales (que los equipos no puedan resolver por si mismos)
• Asegurar “compliance” decidiendo sobre contratos, regulaciones, normativas, recursos financieros, etc.
• Promover el desarrollo de capacidades & aprendizaje
• Promover la innovación dentro de un marco acorde
• Habilitar e impulsar la polinización de conocimiento y buenas practicas (CoPs, Chapters, COIs, laboratorios, etc.)
• Definir y alinear objetivos estratégicos de Negocio
• Discovery de nuevos negocios, mercados y productos
• Aportar experiencia y maestría a los distintos negocios/productos

Debajo podemos ver (Figura.1) como las funciones del Management necesitan ir evolucionando desde una mirada más tradicional de las funciones de la administración de Fayol hacia una mirada mucho más Beta.

Figura1. Evolución del Management en organizaciones descentralizadas y autónomas

Es muy importante que los managers identifiquen y manifiesten tempranamente sus temores y barreras defensivas que suelen activarse producto de ver amenazada su carrera profesional, en ocasiones edificada dentro de la actual estructura organizacional tradicional que les ha brindado contención (seguridad psicológica, reconocimiento profesional, status y beneficios diferenciales) de una forma muy distinta a como ocurre en la nueva estructura redárquica, de manera de trabajar y desbloquear dichos temores y barreras, y permitirse repensar su rol y encontrar su lugar en la nueva organización emergente.

“Un líder es como un pastor. Se queda detrás del rebaño dejando que los animales más hábiles caminen adelante mientras todos los demás los siguen sin darse cuenta de que en realidad están siendo guiados desde la retaguardia”. – Nelson Mandela