Equipos y Roles de la evolución: ciclo de vida del Onboarding Team
Para que el Onboarding Team lleve adelante sus responsabilidades definidas acá, se necesitan activar los siguientes outcomes que se esperan de él:
- Entender, adoptar y evolucionar el viaje de la persona en la organización (Journey), que debe transitar desde la organización tradicional, legada, a una nueva estructura de periferia y centro redarquizada.
- Identificar cómo mantener conformidad (“compliance”) con la organización tradicional conectando procesos de la burocracia actual con los nuevos equipos emergentes de la nueva organización.
Puede consultar el propósito del equipo de abordaje acá.
Para el abordaje se propone que utilice un ciclo de iteraciones de construcción de valor ejecutando incrementalmente y de manera continua el ciclo de 10-Pasos (10-Steps) , poniendo en el foco de cliente a la persona de la organización.
Este equipo interactúa frecuentemente con áreas tradicionales tales como:
- Recursos Humanos, Talento Humano, Capital Humano
- Finanzas, Presupuestos, Contabilidad
- Compras, Procurement, Proveedores
- Depósitos, Bodegas, Almacenes
Entre otras.
Con ellas define interfases (APIs) y conectores con la burocracia o procesos actuales definidos.
En todos los casos estos ciclos puede adaptarse con autonomía mediante la decisión de los integrantes del equipo, teniendo en cuenta los habilitadores y los principios de cada ciclo:
Habilitadores
- Timeboxes
- Outcomes
Principios
- Visión clara: qué quiero construir en este ciclo, cuál es el outcome.
- Sentido de Urgencia: cada quince (15) días entrego valor asociado a los outcomes. Repienso los outcomes cada tres (3) meses vuelvo a adaptar el ciclo siguiente.
- Disrupciones constantes: cuestionar el status quo para que el valor emerja desde lugares no tradicionales.
Inicio del Onboarding Team: Outcomes esperados
Los principales Outcomes para los ciclos de trabajo iniciales son:
- Formación temprana para crear densidad social alrededor de autonomía, descentralización, propósito. Cómo ser más adaptativos y centrarnos en las cargas cognitivas y roles por sobre las posiciones de la estructura.
- Conectar con iniciativas actuales de entrenamiento y apoyarnos en ellas.
- Lanzar iniciativas para `compostar` el liderazgo actual: experimentar nuevos hábitos desde cada lugar de la organización, de manera invitacional y abierta.
- Usar los `playbooks` actuales que existan como base, tomar definiciones `reusables` de allí y enriquecerlas o hacer adaptaciones para el contexto específico si fuera necesario.
- Conexión con procesos actuales de la organización mientras se va construyendo una redarquía: `compliance` con escalas, grados, evaluaciones, promociones, permisos, licencias y otras imposiciones de la burocracia actual. Este compliance debe ser sólo a los fines de mantener un lenguaje de interacción, no de limitar la capacidad de transformación.
- Aclarar, escribir, comunicar para los próximos ciclos (siempre un horizonte renovable y continuo de tres a seis meses) las definiciones que podemos dar, las que no podemos dar aún y las que no sabemos por que van construyéndose. Siempre debemos ser transparentes en que las definiciones van emergiendo de acuerdo al resultado de lo que vamos probando y ajustando colectivamente. No somos emisores de reglas duras.
Lectura recomendada dentro del modelo:
De la jerarquía a la redarquía: tipos de modelos transformacionales
Coexistencia de un modelo "ágil" con uno "no ágil": Riesgos, déficit