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Traza: • vac-sag
wiki:dis-fue:vac-sag

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wiki:dis-fue:vac-sag [2024/04/20 04:40] – 190.123.90.182wiki:dis-fue:vac-sag [2024/08/16 03:17] (actual) – alejandro
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 En las organizaciones suelen existir vacas sagradas a las que nunca se las objeta, se las protege de los cambios, no se las examina de forma objetiva y simplemente son reverenciadas por quienes están forzados a convivir con ellas. En las organizaciones suelen existir vacas sagradas a las que nunca se las objeta, se las protege de los cambios, no se las examina de forma objetiva y simplemente son reverenciadas por quienes están forzados a convivir con ellas.
  
-Si bien estas vacas sagradas pueden tomar muchas formas, como ser valores, creencias, procesos, políticas, mantras corporativos, comportamientos o hábitos, entre otros, son fáciles de identificar con una simple pregunta: " ¿por qué estamos haciendo esto?". Si la respuesta es "porque siempre lo hicimos así" o "así es como se hace acá", es muy probable que hayamos encontrado una vaca sagrada.+Aun cuando estas vacas sagradas pueden tomar muchas formas diferentes dentro de una organización, como ser valores, creencias, procesos, políticas, reglas o mandatos, mantras corporativos, comportamientos o hábitos, entre otros, son fáciles de identificar con una simple pregunta: "¿por qué estamos haciendo esto?". Si la respuesta es "porque siempre lo hicimos así" o "así es como se hace acá", es muy probable que hayamos encontrado una vaca sagrada.
  
-Si bien es necesario ir quitando a las vacas sagradas de una organización que desea evolucionar hacia una organización //**teal**// o //**ágil**//, hay que considerar que es un ejercicio muy diferente cuando la decisión se tiene que tomar con los bárbaros en las puertas. Este tipo de decisión surge de la necesidad o la desesperación y en muchas ocasiones sus resultados no tienen que ver con un verdadero cambio cultural. //En cambio, sacrificar a las vacas sagradas cuando no hay ningún bárbaro en la puerta resulta en una decisión tomada para mejorar, en vez de una decisión tomada para sobrevivir.//+Si bien es necesario ir quitando o transformando a las vacas sagradas de una empresa que desea evolucionar hacia una organización //**teal**// o //**ágil**//, hay que considerar que es un ejercicio muy diferente cuando la decisión se tiene que tomar con los bárbaros en las puertas. Este tipo de decisión surge de la necesidad o la desesperación y en muchas ocasiones sus resultados no tienen que ver con un verdadero cambio cultural. //En cambio, sacrificar a las vacas sagradas cuando no hay ningún bárbaro en la puerta resulta en una decisión tomada para mejorar, en vez de una decisión tomada para sobrevivir.// 
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 +{{:wiki:dis-fue:vaca-sagrada.jpg?nolink|}}
  
 Lograr identificar y sacar a las vacas sagradas fuera del sistema, deconstruirlas y repensarlas, siempre nos va a dejar en una mejor situación, sin importar el motivo por el cual se quiten. La mayoría de las grandes organizaciones simplemente no alientan naturalmente a que se examinen sus vacas sagradas, lo cual las conduce inexorablemente a tener que tomar estas decisiones con los bárbaros golpeando la puerta. Lograr identificar y sacar a las vacas sagradas fuera del sistema, deconstruirlas y repensarlas, siempre nos va a dejar en una mejor situación, sin importar el motivo por el cual se quiten. La mayoría de las grandes organizaciones simplemente no alientan naturalmente a que se examinen sus vacas sagradas, lo cual las conduce inexorablemente a tener que tomar estas decisiones con los bárbaros golpeando la puerta.
Línea 35: Línea 37:
 Debemos convertirnos en **Cazadores de Vacas Sagradas**, alentando una comunicación transparente que permita descubrirlas cuando están ocultas en la organización e impulsar mecanismos de "inspección y adaptación" dentro de la organización, generando un entorno seguro en el que las personas puedan señalar a las vacas sagradas que encuentran. Debemos convertirnos en **Cazadores de Vacas Sagradas**, alentando una comunicación transparente que permita descubrirlas cuando están ocultas en la organización e impulsar mecanismos de "inspección y adaptación" dentro de la organización, generando un entorno seguro en el que las personas puedan señalar a las vacas sagradas que encuentran.
  
-Las organizaciones deben creer que si cualquier valor, creencia, proceso, política o mantra corporativo es lo suficientemente valioso para tenerlo, también debería ser lo suficientemente fuerte como para ser desafiado.+Para esto es fundamental generar espacios de seguridad psicológica y fomentar una cultura sin miedo (//fearless culture//) que aliente a las personas a proponer cambios, tomar decisiones, equivocarse y aprender, e innovar sin el temor a represalias o sentirse expuestos.
  
-En la nueva mirada **ecosistémica** de las organizaciones, la compostación de esas creencias, hábitos, lemas inmutables es una buena práctica. No hay que matarlas, hay que reciclarlas en materia fértil.+Las organizaciones, por su parte, deberían tener la fuerte convicción (sin temor) que, cualquier valor, creencia, proceso, política o mantra corporativo que se considere lo suficientemente valioso para ser sostenido, también debería ser lo suficientemente fuerte como para ser desafiado. 
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 +En la nueva mirada **ecosistémica** de las organizaciones, la //compostación// de esas creencias, hábitos, lemas inmutables es una buena práctica. No hay que matarlas, hay que reciclarlas en materia fértil.
  
 ===== Un ejemplo simple ===== ===== Un ejemplo simple =====
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 {{ :wiki:dis-fue:espectro_de_intro_vs_extro.png |image}} {{ :wiki:dis-fue:espectro_de_intro_vs_extro.png |image}}
-Acá se presentan diversas contradicciones: 
  
 +Acá se presentan diversas contradicciones:
   * Aprender requiere tiempo   * Aprender requiere tiempo
   * Cambiar los hábitos requiere tiempo   * Cambiar los hábitos requiere tiempo
Línea 60: Línea 64:
 La contradicción mayor se presenta porque esas mismas organizaciones suelen tener números negativos que se manifiestan en las siguientes métricas (lista no exhaustiva): La contradicción mayor se presenta porque esas mismas organizaciones suelen tener números negativos que se manifiestan en las siguientes métricas (lista no exhaustiva):
  
-  * baja capacidad de crear valor +  * Baja capacidad de crear valor 
-  * percepción de costo vs beneficio negativo en los clientes+  * Percepción de costo vs beneficio negativo en los clientes
   * EBITDA en decremento   * EBITDA en decremento
   * NPS insatisfactorio   * NPS insatisfactorio
-  * alta rotación de colaboradores +  * Alta rotación de colaboradores 
-  * caída de cantidad de usuarios o lo que conocemos como //ARPU// (Promedio de ingresos por usuario)+  * Caída de cantidad de usuarios o lo que conocemos como //ARPU// (Promedio de ingresos por usuario)
  
 Normalmente, de buena fe, deciden "Transformarse" para cambiar esos resultados. Casi indefectiblemente también deciden que ''no pueden dejar de entregar los productos y servicios que entregan y que provocan esos resultados mencionados anteriormente'', que es como decir: "Continúen con lo que vienen haciendo". Normalmente, de buena fe, deciden "Transformarse" para cambiar esos resultados. Casi indefectiblemente también deciden que ''no pueden dejar de entregar los productos y servicios que entregan y que provocan esos resultados mencionados anteriormente'', que es como decir: "Continúen con lo que vienen haciendo".
Línea 71: Línea 75:
 **El estímulo de cambio provocado se anula a sí mismo, produciendo en el sistema socio-técnico organizacional un deadlock cancelatorio de la fuerza de cambio, a la vez que llena de argumentos a los detractores (buena gente, en general) del cambio.** **El estímulo de cambio provocado se anula a sí mismo, produciendo en el sistema socio-técnico organizacional un deadlock cancelatorio de la fuerza de cambio, a la vez que llena de argumentos a los detractores (buena gente, en general) del cambio.**
  
-REFERENCIA: Inspirado y traducido de //“When we need to slaughter our sacred cows. Agile companies are slaughterhouses”,// de Bill Gaiennie.+**REFERENCIA:** Inspirado y traducido de //“When we need to slaughter our sacred cows. Agile companies are slaughterhouses”,// de Bill Gaiennie.
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